コンサルタントにとって情報集めは必ず通る道です。中でも、一次情報を集めることができるインタビューは貴重な情報源です。コンサルタントのインタビューは、一般的なイメージのインタビューとは一味違います。いいインタビューをするための極意をご紹介します。
仮説なくしてインタビューなし、インタビューガイドが成否を分ける
コンサルタントにとって、インタビューは非常に貴重な情報源です。専門家に意見を聞いてアイデアを得たり、他部門の長に問題意識を聞いて全社の課題の構造を把握したり、あるいは優秀な社員とそうではない社員の考え方を聞いて、どこに差があるのかを分析したりと、プロジェクトの核心部分に答えを出すための切り札になる一次情報の情報源です。
一般的には、ヒアリングと呼ばれることが多く、相手に話してもらうことで受動的に情報を得るようなイメージが多いかもしれませんが、コンサルタントのインタビューは、仮説をきっちりと作ったうえで、欲しい情報を狙い撃ちしに行くような、きわめて能動的な作業です。したがって、インタビューに臨むにあたっては、非常に時間をかけて準備をします。準備がインタビューの成否を分けるといっても過言ではありません。
インタビューの準備として作る資料を、インタビューガイドと呼びます。インタビューのガイドですから、聞きたいことをまとめている質問リストのようなものなのですが、単なる質問の羅列ではありません。質問事項の背景には必ず、論点と仮説が存在します。インタビューで答えを出そうとしている問い（論点）と、それに対する現時点での答え（仮説）を立てたうえで、その仮説を引き出すための質問を導き出すという手順で作ります。
重要なことは、いかに解像度の高い仮説を立てられるかです。例えば、営業成績が低迷している企業で、「営業マンの活動量が不足している」という仮説を立てたとしましょう。これを検証するために、「ひと月の目標訪問件数はいくつですか？」、「それに対して先月は何件訪問できましたか？」という質問をします。
仮に目標の8割くらいしか訪問できていないという回答が得られるとしましょう。「よし、うまくいった。低迷の原因は訪問量の未達だ」と思うかもしれませんが、これだけでは課題の芯をとらえられていません。必ずなぜ訪問量が未達なのか、という問いが必ず出てきます。仮説の解像度をもっと上げなければなりません。例えば、「営業管理がきつくなり、事務作業に忙殺されて営業マンの訪問量が落ちている」、「新サービスの目標が高く設定されているが、サービス内容が複雑で、準備に時間がかかるため、訪問量が減っている」、「主力商品の競争力が徐々に低下しており、アポが入りにくくなった」など、より具体的な仮説を設定することができれば、それに合わせて、より核心に迫る質問を設定することができるようになります。
意見ではなくファクトをつかむ
インタビューは準備で決まる、と書きましたが、とは言ってもインタビューその場におけるテクニックも必要です。最も重要なことは、仮説そのものを質問するのではなく、仮説を証明できるファクトを引き出す質問をすることです。
前節で例示した「営業管理がきつくなり、事務作業に忙殺されて営業マンの訪問量が落ちている」という仮説を検証しようとして、「営業管理は以前と比べてきつくなっているか？」という質問をしたとすると、営業マンの回答は十中八九ばらつきます。
日頃の不満をぶちまけようと、「いや、ひどいよ。キツイなんてもんじゃないよ」と答える人もいれば、社会人たるもの軽々しく不満を述べてはならぬという信条の営業マンは、「どうでしょう。営業マンたるもの、これくらいやらなくてはね」と、べき論を答え、インタビューの結果が上司に漏れるのではないかと心配する慎重派の営業マンは、「いえ、そんなことありませんよ」と答える。これでは全く使えないデータしか集まりません。
聞くべきは、答える人の主観に左右されないファクトです。「去年はどんな提出物がありましたか？」、「今年はどんな提出物が増えましたか？」、「それはどれくらいの時間がかかりますか？」、「頻度はどれくらいですか？」、このような聞き方にすることで、正しい答えを引き出すことができます。
さらに言えば、オープンクエスチョンではなくクローズドクエスチョンにすることで、より答えやすくする工夫も必要です。「提出物はいくつ増えたか？」という質問をしたとしても、営業マンにとってはなかなか思い出すのが難しいものです。「そんなの覚えてないよ」という答えが返ってしまうこともあるでしょう。ここで、「大体でいいんですが、増えたのは10とか20のレベルですか？それとも100とか200のレベルですか？」という質問をすると、「100ってことはないよ。せいぜい数十レベルだね」と答えやすくなります。さらに「数十というのは、20-30ですか？それとも70-80ですか？どちらに近いですか？」と聞いていきます。答える側もこれなら思い出してみようと、頭を働かせやすくなります。大体の規模を聞きたいのであれば、これで十分に答えが得られるのです。
インタビュークラッシャーに会っても立て直す技術
相手を見て臨機応変に対応を変えながら、答えを引き出すテクニックも重要です。
よくあるのが、俗に”インタビュークラッシャー”と呼ぶ、インタビューをひっかきまわしてしまう人です。いくつかタイプがあるのですが、質問と関係なく自分が言いたいことを語ってしまう人や、インタビューの質問にケチをつけてなかなか話が進まない人などがいます。
このような場合に立ち返る大原則は、インタビュイーは、信頼している人にしか心を開いて話してくれないということです。
若干悪意のある類型化ですが、自分の話したいことを話す人は、自分の考えに共感してくれる人を探しています。質問にケチをつける人は、自分の頭の良さを認めてほしいと思っているか、よほどこちらを嫌っているかです。まずはこのような人の信頼を得ることから始めなくてはなりません。
例えば、話したいことばかり話す人には、ある程度話を聞く時間を取ることが必要です。その中で、関連する話に誘導しながら本題に持ち込んだり、相手の話を一度止めて自分の考えをぶつけ、クローズドクエスチョンで聞きたい答えを手短に答えてもらい、あとは気持ちよく話してもらうなどの工夫をします。
また、質問にケチをつける人は、よく考えていらっしゃいますね、お考えが非常にまとまっていらっしゃいますね、といったような言葉で、称賛をします。場合によっては私は本当に何も知らないので教えてもらえませんか？という姿勢を取ります。こちらを毛嫌いする人には、取り付く島がないこともあるのですが、コンサルタント嫌いの人たちの癇に障らないように、あえて安物のスーツを着ていくなど、鼻につかないような工夫をしてインタビューに臨むこともあります。
こういった手の内を明かすと、非常に性格が悪いやつらだと思われてしまいそうですが、短時間で信頼関係を築くためには、ある程度演技もしなくてはならないのです。
仮説に誘導するインタビューであってはならない
仮説に基づく質問をすると、欲しい答えをクリアに導くことができるといういい点がある一方で、悪い点もあります。仮説に固執してしまい、言質を取るインタビューになってしまいたい欲求にとらわれてしまうということです。
これは実際にあったことですが、営業マネージャーの能力が足りないという仮説を検証しようとして行うインタビューに向けて、若手コンサルタントがインタビューガイドを設計しました。営業マンに「マネージャーはしっかりマネジメントをしていない」ということを言わせようとしていましたが、そう簡単にはマネージャーの批判はしないでしょう。いくつかのパーツをつなぎ合わせて、実質的に批判していたことにしようとたくらんだのです。
引き出した答えは、「日次ミーティングはしていない。その代わり随時電話で連絡を取り合っている。」、「目標達成に向けて一緒に対策を考えるというよりは、ある程度任せてもらっている。」などといったもので、決定的に問題があるわけではなく、営業マンもフォローするようなコメントをしているのですが、「日次ミーティングもせず、目標達成に向けて対策を考えてもくれない」と報告をしてしまえば、コンサルタントの思った通りの答えが出来上がってしまいます。これに近いことをやってしまったのです。
どこから情報が漏れたのか、この営業マンが上司の批判をしたと誤解を受けてしまい、「会社を辞める」といった話にまで発展してしまいました。結局思いとどまってくれたことで最悪の事態にはなりませんでしたが、インタビューを都合よく利用してしまうことの怖さを思い知ることとなりました。
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